1、组织结构设计难以与组织战略相匹配
集团公司的组织结构设计不能有效的反应组织的战略意图，包括其总体战略意图，业务战略意图，管理战略意图，营销与品牌战略意图，导致集团公司的组织结构设计不能有效的支撑组织的战略实现和战略落地；
2、组织结构设计难以与业务战略与业务布局相匹配
集团公司的组织结构设计未能按照企业整体业务战略进行布局，未能有效的整合其全球业务布局、业务架构，导致组织资源未能有效的匹配其核心业务发展，无法支撑其核心业务战略实现；
3、组织结构设计难以与组织的核心业务流程相匹配
集团公司组织结构设计不能有效的反应其核心业务流程的实现过程，导致从组织结构的角度难以实现有效的业务协同，增加跨公司和跨部门的工作难度，降低了业务协同与协作效率；
4、组织结构设计难以与组织的盈利模式、价值链相匹配
集团公司的组织结构设计未能有效的与组织的商业模式，盈利模式和价值链相匹配，导致组织结构难以支撑其快速有效的价值链管控和价值转化实现；
5、组织结构设计难以体现组织的治理原则及治理目标
集团公司的组织管控必须能够切实保证其组织安全和组织治理目标的实现，如董事会，经营执行团队，高级管理人员的权限匹配，在确保组织经营安全的前提下，最大化的激励企业的控制者和管理者，实现股东价值和员工价值；
6、组织结构设计与组织发展阶段不匹配
组织结构设计未能有效的反应组织不同的发展阶段的组织能力，有时候组织结构设计过于超前考虑了组织的发展意图，有时候，有过于保守，导致组织几个偶要么过大，过空，要么就难以体现组织的战略意图；
7、组织结构设计难以有效体现组织的管控模式
集团公司的组织结构设计未能充分有效的考虑组织的整体管控模式和管控意图，未能有效而充分的考虑集团公司总部与控股子公司之间在整个战略层面、业务体系、管理体系，管控模式中的不同角色，职能定位，分工和所承担的职能，导致组织结构无法有效的体现其管控模式，无法实现其有效的集团管控，授权不清晰，导致组织的整体管控效率下降，进一步导致了整个集团公司行动缓慢，缺乏高效的决策体系和整体效率；
8、组织结构设计与组织的管理目标不匹配
组织结构设计未能充分考虑在管理意图实现过程中，集团公司总部部门设置及其岗位设置，控股子公司部门设置及其岗位设置，未能有效的考虑公司领导体系与管理体系的工作实现情景，导致了上级公司与下级公司职能模糊不清，岗位职责与权限边界不清，管控不流畅，难以协作，管理目标无法有效达成；
9、组织结构设计与组织的管理权责不匹配
组织结构设计应从管理权责实现的角度充分考虑集团总部本身、总部部门、岗位及控股子公司经营层、管理层的权责匹配，组织的权责匹配、授权体系、资源匹配能够确保各级组织及经营管理人员，在授权范围内发挥最大化的决策、领导与管理价值和管理效率，使其有足够的权责承担组织的战略责任、经营责任和管理责任，并能够得到最佳的绩效追溯；
10、组织结构设置不符合组织的科学管理原则
很多公司依然存在着因人设岗，因人设部，甚至因人设立一个公司的现象，比如从海外请来一个技术带头人，带领一批团队搞新产品开发，就专门为这个团队设立一个公司，其实可以先设立一个产品开门部门或项目组，然后得到有效的产品市场检验并发展到一个预期目标的时候，在设立公司也不晚，但有些公司为了盲目追求规模和宣传效应，在组织结构设计的过程中，盲目的扩展组织结构设计的规模，而实际在战略落地和管理目标落地的过程中，却不断的放空炮，出现多人兼多职的现象，事实上，一个也没做好；
以上问题，是集团公司组织结构设计过程中常见的问题，所以组织结构设计是一门学问，更是体现了组织管理艺术的一门学问；
二、组织结构设计的原则
