一、集团管控常见问题
1. 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑；
2. 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手；
3. 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”；
4. 集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
5. 管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段；
6. 集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
7. 持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程；
8. 集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
9. 人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
10. 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
11. 外派董监事和高级管理人员管理缺失管理能力和管控方式等。
二、集团管控的模式
