打造联合创始人团队，需要具备很多素质。下面，让我们先从关于创始人的一些基本常识入手吧。
正常情况下，两到三个(不超过五个)创始人是创业公司的最佳选择。从投资角度看，风投一般不会对单独的创业者投资，因为如果你是单独的创业者，你要么太过自我为中心，要么无法说服别人加入你的企业。从做决策角度看，移动互联网时代要想创业成功，速度是决胜的关键，每一个重大决策都需要被快速做出，联合创始人人数过多会降低做决策的效率。从分工角度看，联合创始人各司其职，各负其责，例如董事长兼CEO一人，负责融资与贩卖梦想，CTO技术一人、COO运营一人。
挑选联合创始人的标准
1、相互沟通的能力
初创公司的压力很大，创始人团队是在共同战斗，会经历许多起起伏伏，这其中的关键就是相互沟通。如果无法快速达成共识，这对初创公司意味着死亡。
2、理清关键问题
做朋友和共同创业是两码事。
共同创业的前提条件是要有共同的使命、愿景、价值观。否则，可能因为高薪就接受了其他公司的橄榄枝而退出，导致创业合作突然终止。
3、基于角色的协定
在谁发号施令和谁做出最终决策的问题上如果没有明确，是在为未来的冲突埋下隐患。
初创公司的核心前提和竞争优势就是要具备快速行动的能力。在创办公司之前，就要明确谁是决策制定者。
我的建议是在99%的情况下，首席执行官都应该是决策执行者，不管是商业问题还是产品问题。
4、对于冲突的解决
创始人之间因为意见不统一产生竞争和冲突的局面不可避免，要预先商定解决冲突的办法。例如请外聘顾问做调解。当然，最有效的办法是提前制定好决策机制。
5、技能不重叠
通常一家初创公司只会有一件产品。这就是需要创始人团队做好分工，唯一有用的重叠技能就是所有创始人都是开发者。即使是这样，也要明确每个人的分工。
6、最好具备的一些条件
联合创始人能拥有以下特质那就最好了。
之前就是朋友，有共同的信仰或信仰不同但是互相包容接纳。有此基础有助于进行更为开放的沟通，在发生冲突时也更容易化解。
曾与他们直接共事。在生活和工作中人们的表现可能完全不同，一旦艰苦的工作接踵而至，又涉及钱的问题，人们的态度会发生很大的改变。如果与联合创始人在相关的业务领域或其他项目中合作过，那就了解彼此的工作风格和节奏，这样合作会更顺畅。
找到联合创始人的路径
这让我想起几个段子，有说在BAT楼下天天喝咖啡就为挖到联合创始人的，有说凌晨在中关村创业大街开专车就为接下班的技术大拿拉走一起创业的。
这些不简单作为段子流传，背后是有相当的成功率。比你通过猎头和招聘渠道找来的靠谱，那些渠道过来的都是抱着高级打工仔心态的人。总之你要想千方设百法，在一切TA可能出现的地方遇到TA。
前面提到了创始人团队分工，这里再细说一下。
在初创期，为保团队稳定，必须有一个老大，他是事业的灵魂人物，一般是CEO(草创阶段建议董事长、CEO一肩挑);另外两个关键人物：CTO和COO，但初期的分工界限没法太清晰，CEO可能还要挑起CSO(首席战略官)、CHO(首席人才官)的职责，直至团队逐渐完善，每个合伙人随时都需要去堵枪眼，因此每个人既要术业有专攻，又要熟悉公司发展全局。
在分工上，还涉及创始人团队经营决策权、用人权、财务权的分配，以及为提升沟通效能减少分歧而制定的沟通与决策机制，这些是重要的战术，放在下篇列专题分享。
有了联合创始人，也做了分工，初始团队算是搭建完毕，但是还有一件最重要的事情，那就是股权分配问题。前文说过，不把这个游戏规则提前制定好就下场踢球，最容易出现的局面就是兄弟式合伙，仇人式散伙。
联合创始人的股权结构设计
对初创企业，投资人一般反对一股独大，也反对高度分散，所以股权结构社会化是必然选择。
首先要明白股权代表的是股东的哪两大核心权利
1、投票权
2、收益权
只有获得控制性的投票权才能确保创始人对公司的控制权，包括公司经营方向在内的重大事项决定权，没有控制权的小股东很难确保自己利益。
这就是为什么阿里巴巴赴港上市失败转而赴美上市。阿里巴巴所有初创股东加起来股份占比不足?，要获取足够投票权，必须建立双重股权结构。
创业公司股权结构设计的两大出发点
1、必须让创始人牢牢掌握公司的控制权，而不是投资人
2、出让股权是为了获得资本、人才以及对公司发展有重大意义的战略性资源
股权怎么分?
一句话：创始人燃烧的是青春，捆绑的是时间，出小钱占大股，投资人燃烧的是钱，捆绑的是利益，出大钱占小股。
天使轮，通常开放给投资人的股权在10%—20%之间，创始人团队要确保自己仍有80%-90%的股权，以免后期融资时因股份稀释殆尽而丧失对企业的控制权。创始人之间必须是老大占大股，占比7-2-1，6-3-3，5-3-2都可，不宜平分。
