对许多人而言，家族企业是一群中小企业，他们只关注本土市场，并面临着诸如家族纠纷之类的相似难题。尽管大量家族企业确实存在这样的问题，但人们忽略了一点——家族企业在全球经济中举足轻重。根据波士顿咨询公司分析，家族企业不仅产生了沃尔玛、三星、塔塔集团之类的全球顶尖企业，而且在销售额超过10亿美元的所有企业中，有30%以上是家族企业。
传统观念认为，家族企业凭借独特的所有制结构，能够确定长期导向，这正是一般公众公司所欠缺的。此外，很少有人确切了解，家族企业与众不同的原因究竟是什么。一些研究称，家族企业长期的业绩表现要好于其他企业；但有些研究结果正相反。
为了解开谜题，我们和巴黎综合理工学院（École Polytechnique）管理和经济研究中心副研究员索非·米农（Sophie Mignon）合制了一份名单，上面列出了149家上市的、收入过10亿美元的家族企业。它们来自不同的国家：美国、加拿大、法国、西班牙、葡萄牙、意大利和墨西哥。每家公司都由一个家族持有相当大的股份，但未必绝对控股。家族成员积极参与董事会和管理工作。
随后我们又制作了一份对比名单，上面列出了一些非家族企业，它们与第一份名单上的家族企业来自同样的国家和行业，规模也类似。（我们并没有关注亚洲企业，因为亚洲很多企业由家族把持，我们很难找到合适的对照企业。）之后，我们进行了严格的分析，研究这两组企业截然不同的管理方式，以及其如何影响企业的业绩表现。
结果显示，在经济上升期时，家族企业与股权结构更为分散的企业相比，其业绩表现一般逊于后者。但在不景气时，家族企业的表现要远远好于其他同业企业。回顾1997-2009年的几次经济周期，我们发现，在考察的每个国家里，家族企业的平均长期财务状况远高于其他企业。
我们由此得出了一个简单的结论：与业绩相比，家族企业对韧性更加重视。在经济环境好的时候，它们会放弃追求更多的潜在回报，以便增加自己在经济环境恶劣时的存活几率。家族企业可能与非家族企业一样，对CEO有类似的薪酬激励机制，但家族企业的CEO受家族责任驱使，会做出截然不同的战略决策。家族企业的CEO通常的投资周期都在10年或20年。他们的注意力主要集中在现在能做哪些事以便让下一代受益。他们也更倾向于管理自己的短板而不是优势。与之相反，多数非家族企业的CEO们则试图通过绝佳的业绩为自己加分。
每家企业都鼓励高管在管理上要有长远眼光，我们认为，经营良好的家族企业可以成为这方面的典范。实际上，我们在研究中发现，一些股权分散的非家族企业在战略制定上模仿了家族企业的做法。这些企业也呈现出类似的业绩表现模式：经济上行时，业绩低于同行，而在不景气时，它们又成了所处行业的佼佼者。
家族企业是如何进行韧性管理的呢？我们观察到七种不同的做法：
1崇尚节俭
在对家族企业进行多年研究之后，我们相信，只要步入企业的总部大厅就能发现它们是不是家族企业。不同于很多跨国公司，多数家族企业并没有装潢奢华的办公室。正如一家跨国经营的日用品家族企业CEO所言：“最好赚的钱就是节省下来的钱。”无数企业通过授予股票和期权的方式将经理人变成股东，将经典的委托-代理冲突降至最低，而家族企业似乎被灌输进这样一种认识，即公司的钱就是家族的钱。因此在控制开支方面，它们更胜一筹。如果检查一下家族企业在最近一个经济周期时的财务状况，你会发现，它们的成本结构更为精简，这使得它们没有大幅裁员的压力。
2严格限制资本支出
在资本支出方面，家族企业总是特别谨慎。“我们有一个简单的规矩，”一名家族企业的大股东兼CEO说，“我们的开销不会大于收入。”这听上去简单，但事实是，你从未听说过哪个非家族企业的高管采用过这一方法。这位CEO补充称：“我们每年都将流动资金保持在4.5亿欧元上下，因此，我们每年的开销也都设法控制在4亿欧元以内，并为预防财政危机预留空间。”
多数家族企业在资本支出方面进行投入时，都需要扫除两重障碍：首先，一个项目必须依据自身优势为企业赚取丰厚回报；其次，企业也需要评估其他潜在项目，以便货比三家，将开销控制在企业规定的开支限制内。由于对银根控制更为严格，家族企业更倾向于仅投资非常有优势的项目。因此它们往往会在扩张期错失一些机会，使得它们在这一阶段表现不及非家族企业，但当经济危机出现，它们暴露出来的问题也有限，因为它们规避了一些没有把握的项目，从而避免了陷入现金黑洞的风险。
3低负债
在现代企业的财务中，审慎地保有一定额度的债务是一件好事，因为财务杠杆能将企业的价值创造最大化。然而，家族企业却将债务与脆弱性和风险联系在一起。对它们而言，债务意味着一旦遭遇挫折，它们周转腾挪的空间很小；意味着它们需要仰赖非家族成员的投资者。在我们研究的对象中，家族企业的债务水平远远低于非家族企业。2001年至2009年，家族企业的债务平均占它们资本的37%，但非家族企业的这一比例达47%。因此，经济危机期间，家族企业不需要为满足财务需要而做出巨大牺牲。“人们以为我们富有而勇敢，”一名家族企业高管说，“但实际上，我们很胆小——我们把大部分现金留在企业里，以避免过于受制于银行。”
4谨慎并购
在管理者进行的所有运营活动中，最让他们难以抗拒的诱惑是炫目的变革型并购。这其中虽然暗藏巨大风险，但企业所得回报也很丰厚。我们研究的很多家族企业回避了此类交易。它们更青睐较小规模的、与企业现有核心业务相关的并购，这仅涉及简单的地域扩张。
当然这一规则也有特例——当家族管理者确信，其所在的传统行业面临结构调整或崩溃时，或是当管理者感觉到，不参与行业整合可能会危及企业的长远生存时，它们才会进行变革型并购。但通常，家族企业并不是积极主动的并购者。我们发现，通常来说，它们每年的并购额仅占其收入的2%，而非家族企业的这一比例为3.7%，几乎是家族企业的2倍。
家族企业更青睐于自然发展，喜欢采用合伙或合资而不是并购的方式。一家领先的奢侈品家族企业人力资源总监说：“我们不喜欢大型企业并购——其中暗藏太多整合风险，你可能选错时机，选在经济危机前下手。更为重要的是，你可能还得调整企业文化和公司结构。”
5崇尚多元化
许多家族企业，如米其林和沃尔玛，仍将重心放在主营业务上。尽管人们花了一代人的时间得到了宝贵的财务智慧：个人的多元化投资要好于企业，但我们发现，大量的家族企业，如嘉吉、科式工业集团、塔塔和LG，比一般的公司更加多元化。根据我们的研究，46%的家族企业高度多元化，但非家族企业的这一数字只有20%。一些家族企业是自然而然地扩展出新业务，而另外一些家族企业则是通过并购小企业并以此为基础扩展新领域。
在与我们进行访谈时，CEO们表示，当经济危机变得越来越严重并且更为频发时，多元化成为保护家族财富的关键方式。如果一个行业遭受冲击，其他行业的业务仍能赚钱，从而让企业有资金投资未来，而竞争者的业务则正在下滑。
6更加国际化
家族企业在海外扩张上一直都雄心勃勃。它们的海外销售额比非家族企业高。平均来看，家族企业49%的收入来自于海外，比非家族企业高了4个百分点。但家族企业通常是顺其自然地发展海外业务，或通过并购当地的小企业开拓市场，而不是靠大量砸钱来促进业务增长。一旦进入到新市场，它们表现得非常有耐心。“我们承认，公司在开拓美国市场时，有20年处于赔钱状态，但要是没有这份坚持，我们就无法成为当今的全球领导者。”一名消费品跨国家族企业高管如此说道。
7更善于留住人才
平均而言，我们研究的家族企业在留住人才方面比非家族企业做得更好。每年，只有9%的员工辞职，比非家族企业低2%。
家族企业的领导者们对长久留住员工的好处赞赏有加，他们认为员工在企业待得久有助于建立更高的信任感、熟悉合作伙伴的行为模式和决策制定方式，并能营造更为牢固的企业文化。这些企业与学者卡勒林·罗伯茨（Karlene Roberts）和卡尔·韦克（Karl Weick）所说的“高度可靠性组织”（high-reliability organizations）有很多共性——它们都有长期服务的专家团队，能够培养出有效的团队活力以及完成任务所需的集体意识。一家资产100亿美元、多元化发展的家族企业CEO说：“我们这里并没有天赋异禀的人才，但他们知道自己的工作无可替代，当问题发生时，他们能够团结在一起快速应对——就好像这个团队一直就在那里随时待命一样。”
有趣的是，家族企业并不依赖薪酬激励机制提高人才的保留度。它们反倒将注意力放在建立重承诺和发展目标的企业文化上，避免在发生危机的时候裁员，采取内部提拔机制并重视人才投入。我们在研究中发现，它们每年平均在每名员工身上投入的培训费高达885欧元，而非家族企业的这一数字则为336欧元。
通过上述七点，你可以清楚地了解家族企业在保持连贯性和协同性上的具体做法：坚持其中一条，其他几条也往往变得容易做到。节俭和低负债有利于企业降低裁员的需求，因此能够更好地留住人才；海外扩张能够自然而然地分散风险；低并购量意味着低债务；如果企业严格限制资本支出，它们就可以将节省的资金进行更明智的投资。这些方法并非各自孤立，而是能够有效地相互作用。
当我们与家族企业的高管谈话时，他们嘲弄地形容竞争对手因为“釜底抽薪”或“孤注一掷”，才导致自己彻夜难眠。尽管家族企业高管清楚自己因为过于谨慎而错失很多机会，但他们希望经济周期由好变坏时，企业仍能取得较好的回报。
显然，经济周期性波动正在加剧。如果这一趋势持续下去，家族企业的重视韧性战略可能会对所有企业更具吸引力。全球经济似乎正从危机之中逐步转为频拉危机警报的状态，在此大环境下，企业管理者或许会急于采纳家族企业的做法，即为了确保恶劣环境下能够自保，他们愿意接受在经济形势好的时候回报低一些。(万艳 |译 李全伟|校)
