世界上唯一不变的就是变化，相信大家对这句话一定不陌生。于是，变革中的领导力，便成为近期企业管理界非常热的一个话题。然而，什么是变革中的领导力？在回答这个问题前，我们先试着回答另一个问题：什么是好的变革？
由于经营出现问题，公司要采取行动，其中的措施之一是裁员10%。这是好的变革吗？很多人会马上做出反应，给出No的回答。我们再想想，真的是No吗？如果你是股东或公司高层管理人员，不变意味着公司消亡，变化则有可能重生，这是不好的变革吗？如果你属于留下来的90%员工，不变意味着你可能失业，变化则意味着你可能有更稳定的工作，这是不好的变革吗？所以，变革无所谓好坏，变革不是用好坏，而是用成功与否来衡量。
然而，变革大师约翰•科特在《变革之心》一书中指出，70%的变革无果而终，只有10%的变革超出预期。所以，人们戏言，不变是等死，而变革是找死。为什么变革的失败率如此之高？主要原因之一就是我们在变革中过于关注变革项目本身，而忽略了变革管理过程中的变革领导力。我们把变革领导力分为三个层面：领导变革意愿，领导变革中的人，以及领导变革流程。
领导变革意愿 意愿是进行任何事情的基础，强烈的意愿是事情成功的必备条件。那么，如何领导变革的意愿呢？答案是建立紧迫感。任何进行变革的努力，无论其规模如何，如果一开始没有足够强烈的紧迫感，都会变得举步维艰，困难重重。
近两年我们公司一直在谋求业务模式的变化，希望加大在产品开发方面的投入，以增加产品方面的收入，降低顾问式培训对人的依赖，从而使公司更健康地向前发展。各位合伙人一致认为这是公司发展的方向，必须走这条路。然而，一直到前年年底，进展都非常缓慢。为什么？因为缺乏紧迫感。公司当时的运作非常良好，收入和利润也很健康，大家都埋头在创收上。而且，一旦我们将精力投入在产品开发上，不但投入增加，收入马上也会受到影响，因此大家虽然认为变革很重要，但没有变革的紧迫感，结果也就可想而知。
另一个相似的例子就是柯达，大家对柯达的故事都比较熟悉，我们从领导变革意愿的角度来分析这个案例。柯达是第一个发明数码相机的公司，当时他们也意识到数码相机是发展的趋势，但他们的胶卷业务实在太好，而且如果加大在数码相机上的投入，必然会影响到胶卷业务，所以他们明显缺乏变革的紧迫感，这直接导致了后来的失败。
因此，领导变革意愿的最好方法是增强变革的紧迫感。那么，如何增强紧迫感呢？英语有一句俗话“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑”，心放在了头脑的前面，也就是说，比起头脑的思想，内心的情感更有可能激发人们的紧迫感。
我们来看看变革的两大方式：目睹——感受——改变和分析——思考——改变。第一种方式通过一些戏剧性的、引人注意的情景帮助人们发现问题，使人们的情感受到冲击，使他们从内心深处做出反应，从而使人们的行为发生变化。这是从感性的角度引导人们做出变化。第二种方式通过收集并分析详细数据和信息，向人们展示分析结果，利用数据和分析结果影响人们的思维方式，最终改变人们的行为方式。这是从理性的角度引导人们做出变化。这两种方式哪种对增强紧迫感更有效呢？
关注时事的朋友应该还记得红衣小难民俯卧海滩那张照片，这是反映叙利亚难民涌向欧洲的事。其间不少媒体每天大量报道难民偷渡溺亡事件，并附有详细的数据，这些确实引起了人们的注意，但改变并没有因此发生。而小难民照片一经刊登，整个欧洲乃至全世界掀起了轩然大波，促使欧洲各国纷纷开始制定新的难民政策。
由此可见，相比通过理性分析进而响应变革的方式，受到感性冲击进而响应变革的方式能够给人们带来更强烈的紧迫感。当然，我们并不是说收集数据、分析演示不重要，但是，对于大部分变革，特别是大规模变革，通过情感冲击的方式往往更能增加变革的紧迫感，进而增强人们变革的意愿。
除此之外，制造危机也是建立紧迫感的有效方法，有了危机感，就会有紧迫感。危机有时会在你不经意间到来，这时候如果能抓住危机并迅速转化为紧迫感，将使变革的意愿大大提高。2016年年初我们有两位合伙人病了，这使我们整个公司的交付能力大幅下降，我们终于意识到过分依赖人的业务模式的危机就在眼前，因此变革的紧迫感陡增。危机过后，我们的产品开发速度大增。到现在，除了大家熟悉的测评学习敏锐度的TALENTx7外，测评领导团队有效性的LTE已上线，领导力在线自测VERA8也将在近期上线。另外，决策风格测评、激励风格测评、影响力风格测评、辅导风格测评等一系列产品也已成型。
领导变革中的人 领导者要引导、管理好变革中不同观点的人以及他们的情绪。心理学研究表明，人在面对变革的时候，通常会经历否定（Denial）、愤怒（Anger）、讨价还价（Bargain）、沮丧（Depression）、接受（Acceptance）五个阶段，也就是DABDA曲线。
例如，你们公司准备降薪10%，你的第一反应可能是，不可能，现在市场上平均加薪8%，公司降薪，就不怕影响士气、造成人员流失吗？当你确定这是事实的时候，你会非常愤怒：老子不干了。然后领导者跟你沟通，你会跟他讨价还价。讨价还价无果，你会变得情绪低落、沮丧。再下来，经过激烈的思想斗争，你要么留下来和公司共渡难关，要么和公司分道扬镳。
领导变革中的人，就是要尽可能地拉平DABDA曲线，使人们尽快过渡到接受阶段。前文所述的建立紧迫感使人们产生变革的意愿，是管好人们情绪的基础。另外，通过区别对待变革中持不同观点和态度的人，也能有效管理不同人的过渡过程。
根据人们在变革中的观点和态度的不同，我们把他们分为四种类型：倡导者、跟随者、观望者和抵制者。
倡导者通常很欢迎改革措施，认为那些措施早就应该加以实施。他们希望改革措施能够大幅提升业绩。他们并不介意改变习惯的工作方式，并适应新的做法。他们还愿意帮助领导者在团队中推进变革，愿意为变革献计献策。
跟随者有随大流的想法，觉得如果大家都按照新的方案执行也可以，但是如果大家都不动，也不介意按照旧的方式操作。如果改革失败，他们也觉得很正常，按照旧有方式就不错。他们更加在意领导者对此的态度，常常向同伴打听他们准备怎么做，不愿第一个实施这些新措施。
观望者通常不想改变，觉得变革不是好事，但是知道变革不可避免，因此准备观望一段时间，看看风头再说。他们心中在盘算变革与保持不变各有什么好处，时而照着新方法做事，时而回到老的方法。如果周边同事赞成改变，他们也表示赞成，反之也会表示反对。他们总是抱着少做多看的态度。
抵制者不想改变，而且非常坚决，他们一直怀念过去的工作方式，觉得变革浪费时间，并会公开表明立场，不介意与潮流相左。他们情愿放弃机会和引起争论，也不愿意按照新的方式执行，觉得与大家意见不一致也没有什么。他们除非看到绝对的必要，不会轻易让步。
要领导好这四种人，首先要分清楚这四种人，只有分清楚了才能有的放矢地引导好他们。不过，如何管理好这四种人并没有标准答案，需要根据不同情形采取相应的办法，比如大部分人都是抵制者，跟只有个别人是抵制者，采取的管理方法就应该不同。但有一点，区别对待这四种人的策略应该是一致的，特别是在变革初期，我们要利用倡导者、争取跟随者、稳定观望者、疏导抵制者。
这四种人中，抵制者对变革成败的影响最大。他们比我们想象的要危险得多，通常不只是抵制改革，还往往竭尽全力散布谣言，破坏变革项目。我们有时希望通过在变革项目中任用他们，让他们参与变革项目，以改变他们对变革的看法。或者，把他们排除在外，孤立他们，忽视他们，以便开展工作。事实证明，这都是错误的做法，因为任用他们只会增加他们给变革造成的阻力，而一旦受到冷遇，他们会制造出更大的麻烦。
有三种方法可以有效对付抵制者。一是主动分散他们的注意力，以免他们制造麻烦，比如派他们去执行特殊的任务，远离变革项目，或者分派他们大量的工作，使他们没有时间制造麻烦；二是将他们的行为公之于众，利用大众的力量压制他们；三是如果还不行，为了确保变革的成功，就只有把他们赶出组织了。
领导变革流程 变革流程在业界已有很成熟的模式，其中科特八步法被认为是行之有效的变革管理流程。
第一步，增强紧迫感。我们已在前文介绍了如何增强紧迫感，它是决定变革成功与否的关键一步。
第二步，建立指导团队。有了紧迫感之后，应该立即组建一支领导团队担任变革过程中的领导工作，团队成员必须是那些有着一定可信度、技能、关系、声望和权威的人员。
第三步，确立变革愿景。领导团队的第一个任务是，为组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和为达成愿景的相关战略。
第四步，有效沟通愿景。领导团队需要将愿景和战略通过畅通的渠道，简明扼要地传达给所有相关人员。
第五步，授权行动。要想在组织变革中取得成功，领导者必须进行充分授权，只有授权，才能确保变革的策略和行动有效地贯彻执行下去，并清除阻碍行动的障碍。
第六步，创造短期成效。在进行授权之后，要设法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以为整个组织的变革工作提供强有力的支持，并为随后的工作提供必要的资源和动力。
第七步，不要放松。取得一些短期成效后，决不能放松，因为这时候信心都被调动起来了，之前的一些变革措施逐渐被接受，更应该一鼓作气，继续推动变革前行，直至变革取得最后成功。
第八步，巩固变革成果。变革取得初步成功后，应当培育一种新的文化将变革成果固化下来。这需要相当长的时间，在这段时间里，还需要不断取得新的成功，以证明变革的有效性。
以上八个步骤也可以归纳为三大阶段：第一到第三步为创造变革环境阶段；第四到第六步为实施变革阶段；第七、第八步为巩固变革成果阶段。
关于科特八步法，有几点需要提醒大家：并不是所有变革都要严格遵守这八个步骤。毫无疑问，它是指导大规模组织变革的圣经，但在一些小的团体或一些小的变革中，则不一定要严格遵守这八个步骤；在所有八个步骤中，最核心的问题是如何改变变革中人的行为方式，而行为方式改变的基础是人们有改变的意愿。
所以，流程管理固然重要，而人的意愿的改变是一切变革的核心。
作者: 发表于:2017-01-16
